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广钢精铸

工厂面临流程和管理问题?

我司是铸造工厂,相当于五金零配件行业; 目前我司面临两个特别重要的问题,希望得到广大商友的建议; 一,流程 举个例子:做一批产品,比如订单为2000个;生产为考虑损耗报废等因素做到2100-2300左右;但是产品入库却只有1800个;一查损耗报废100个;另外几百个不翼而飞;等到要出货的时候才知道这几百个还在生产当中。 二,管理 生产管理上面:;举个列子: 比如一个部门主管因为个人原因不是很愿意做事;所以做出来的产品质量,效率都很低;老板却不敢得罪;不是因为这个主管的技术多好;或者说对公司有多大贡献;而是开除他之后,又要重新找人,重新制定新的方案;会影响我司生产效益;并且我司属于一个技术性很强的工厂;所以一时不知道拿这个人如何是好;不知道各位商友有何建议? 感激不尽 另外补充一点; 可能很多商友建议另外找人;但是铸造行业是一个技术因素很强的行业;另外找人,一是不了解这个人的技术;我们工厂现在也没有时间给一个平台让人家来实验学习,帮人家买单。 我司属于私营独资公司;大概有100人左右;直接参与生产人数为60-70人

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你好!

一、流程!你们没有规范的流程,当前的流程也只能算是一个表象的流程,你们更缺乏控制,没有控制的流程就会乱,无彰。

跟单,仓库,采购以及生产管理者,他们都在些干什么了?人员没有归位,没有明确自己到底该职责何在。还有就是,你们问题来了之后,是又如何解决的?有人为这些问题承担过责任吗?所以,你想想,犯错不用承担责任,问题不多那反倒是不正常了,这是最可怕的。

就拿生产这一块制定好流程很重要的,一个是生产工序流程的制定;一个产品一般都会有好几道加工工序,就像生产流水线一样,把工序分解了,把一批产品一道工序完成好,在完成下一道工序,这样对于产量的提升,人员的安排都是比较有利的,特别是对于一些新人在接手的时候,会很快适应,减少了培训时间。也可以把好钢用在刀刃上,就是对于一些技术人员和普通工作人员在生产方面做个很好分工,有难度的东西,就有技术工来掌握,这样既保证了产品的质量和产量。

一个是每一天生产的产量要计算好,按照公司这样的一天生产产量,这一批货需要有多长时间可以完成,每一天生产出来的产品都要做好入库处理,也要开出入库单。这样让员工在生产中做好自检的同时,在仓库里面在打包之前也要安排员工在做好产品品质的检查,如有质量问题及时的发现、及时的做出反应,找出应对之策。这样对生产进度会做好很好的跟进,也不会发生要等到出货的时候才知道还有几百个在生产中。

二、管理!什么是管理,我打这样一个比喻,你能如何把形状不均大小各异的石子拼成一个漂亮的手链,这就是管理。

管理要从管理者本身开始,突破自己的高位意识,用心寻找员工们的闪光点,尽其所能,扬长避短,一有问题要及时解决。

你提到效率低,这必然会产生另外一个问题,如何才能提高效率呢?这是双向的。建议:

1、合理的薪资机制,绩效奖励,福利等,充分肯定员工的付出,让他们看到希望。

2、奖罚分明,责任到位,可以考虑执行“问责机制”。

3、多尊重员工、了解员工、关爱员工。

4、良性的人才竞争机制。

5.可以给主要的岗位一些股份,绑在一起,有效的调动工作积极性。

三、人才储备和培养。你强调自己是技术型工厂,试问,有多少工厂公司不在搞技术?难道都得放纵这些“技术人才”为所欲为不成??这绝对不是理由,相反,它只能把你给绑住了,这正是你们的短处,他吃准了你们——少他不行,于是你们变得很被动,很是不可思议的。记住,包容不是纵容!!

给你一个参考建议:可以考虑提升他为技术总监,再招一个技术人才,同时还在进行相关人才储备培养,以备不时之需。你不要总担心别人学成了走人,相反,可以多考虑他们为什么要走人?!多问问自己更实在。

做好人才的配置这一点,觉得一不可忽视,一个公司主要岗位要招募多名技术骨干,一来有哪一位员工,个人有什么事情或者是请假、离职了。也不会一时间影响到公司的正常生产管理。

我们中国人是讲人情的,有时候员工碰到一些个人问题的时候,也要多去关心一下,能开导他就及时地做出关怀,对员工的情况有个比较好的了解,毕竟工作和生活是分不开的嘛,生活中碰到的不如意,也会直接影响到工作中,也不会让自己来个措手不及。

比如;学学毛主席是怎么管理军队的吧:军事长官和政治长官同时都有,完全可以帮该部门增设一个职务:生管。

生管的工作职责就是:对照订单,精确排产,准时出货。

生管的职务对本部门负责,工作内容向业务交代,直接上司我想最起码是总经理。这样的话就没了纠结,技术好的管技术,安排活干得好的去安排活。就跟毛主席的军队一个样子,管打仗的打仗,管后勤生活思想工作的管后勤。

答案创立者

seven77zhou
seven77zho… 知府 采纳率:52% 回答时间:2012-05-22 10:11
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honggt1
honggt1 回答时间:2012-05-21 21:18
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学学毛主席是怎么管理军队的吧:军事长官和政治长官同时都有,完全可以帮该部门增设一个职务:生管。

生管的工作职责就是:对照订单,精确排产,准时出货。

生管的职务对本部门负责,工作内容向业务交代,直接上司我想最起码是总经理。这样的话就没了纠结,技术好的管技术,安排活干得好的去安排活。就跟毛主席的军队一个样子,管打仗的打仗,管后勤生活思想工作的管后勤。

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kuku1997
kuku1997 回答时间:2012-05-18 18:55
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其实这个我没理解,如果说是管理流程的问题,那么你们难道没有做货物管理系统?同时你们的产品应该可以针对报废做一个调整,对于主管问题,其实很多生产商都存在过这样的问题,但是你们应该走一个长远计划,什么是长远计划,就是把现有的技术员工进行激励政策,任何人都会想升职到管理,可是管理的流程 管理什么你们要找人系统化整理,然后呢培训后备干部,这个可以依靠公司发展来应对主管,后期你们就能选择适当的人做主管了,其实主要是间接给主管压力,我不开除你,但是我少了你照样可以应对 否则让这样的主管抓住命脉 你们就难发展了

再者我感觉麻雀虽小五脏六腑俱全,你们要把你们的运作部门个个细化,严格要求执行,否则这样的厂长意见制的企业很难走上正规,比如,质量监管部门,仓库管理部门,原材料存储部门等等,看看是那个环节出现问题,把这个环节重新对接下,最好呢就是把质量做好,先求质再求量,只要质这个把控住了,量自然就可以扩大

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fmc262
fmc262 回答时间:2012-05-21 23:54
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你好!从你第一点、流程来讲,你的公司没有做到:整理、整顿、清理、清扫、素养。这是公司里的“5S”计划。还有一个问题是:你公司生产的产品是分开加工,还是流水线加工。两种不同的方式管理也不一样!可能你公司会出现这样的情况:你生产定单发2300套产品的物料,其中有100个不良品,这个不良品的不良率太高了,只能在1%的不良率,谁家公司会做出这么高的不良率,这样会亏死的!哪这样算的话就是:2300套原材料-23个不良品=2277个成品,对吧!哪你说入库的只有1800个产品,用2277个成品-1800个入库的产品=477套的产品没有完成对吧,哪这477套产品,就在车间!要么是原材料,要么是半成品!而且还可能不知道放在哪里了!这就是车间没有做到“5S”的原因!

第二个问题不是主管不愿意做事的原因,主管本来就不是做事的,是按排工作的!难怪你说做的产品会找不到的,原因就是主管在生产车间做事,这样一来,全车间全是做事的工人了!就没有管理的了,哪还要管理做什么?就再招聘一个操作员就行了!还要管理人员做什么呢?你说对吧!管理人员是不是要比操作员的工资要高呀!管理人员只要一做事,那出货的产品就没有效率,不能按时交货!这样就没有人知道产品在生产中发生的问题了,是不是这样?现在人才又不好找,我建议你不要辞掉管理!

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chjife锦飞电器
chjife锦飞电器 回答时间:2012-05-21 14:08
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看了很多人的回复,有说制度管人的,这已行不通了,不找主管谈还好,谈只有两种局面,1.表现你对他不信任,那么他可能更加变本加利,还会寻找另一份工作,同样的制度有些员工,宁愿到别的公司适应,也不宁愿在原来的公司屈就,再到服从,因为他会觉得自己不但输了信任而且输了尊严,这一条就是适得其反,反而经竞争对手找到挖人的机会;2.就是过激的行动,马上辞职.

要想改,也不是完全没办法,不过人性化管理,是可以尝试一下,最好是让每个员工自觉,当然,这不是一步就能实现的,不过即然这样了,只能慢慢来,明天比今天好就行了,不过要想人性化管理,企业文化是突破口.

对目前的形式要想有一点点效果,可以试试杀鸡敬猴,抓一个严重的工人,岗位不是很重要的,也有其它员工能代替的人来开刀,不过牺牲的人要物有所值,最少也要让所有员工看了,不是故意为难他,而且要引以为戒,当所有员工都心里有一点点数了,那么就是企业文化推广的时候,让员工自己管理自己的最佳时机.表扬是人人都想听到的,但也不能过度表扬,先表扬后批评,再容合(比如某某工作做的如何如何好,一番表扬后,转过来,还有一些不足的地方指出,然后再来肯定他的能力,说虽然在这些地方不足,但我们相信在某月某日,他一定能实现,)说时间的时候不要说得太久,要给他一份紧迫感,同时还要有一种成功的感觉.当然,这一样来就有一些竞争,包括攻击的可能,那么第二步就是分化,如果把所有的表扬与一人或一个小团队,会引起很多麻烦,那就分化说事,找到另一部分人或团队的优点,进行大力抄作,批评,这样一来,每一个人或每一个团队就好比在竞赛.比给奖金罚款来得实际,现在的人小钱不一定在乎.但成功都在乎.

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chfgyp
chfgyp 回答时间:2012-05-20 14:33
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你说的第一个问题,主要是工厂的管理问题,这种情况解决的方法其实有很多种,因为工厂一般都是流水线形式生产,各个环节相扣,你可以先查明这个环节最后入库的缺少原因,是发生在哪个环节,是因为配料部门配料不足造成还是中间像你说的损耗报废造成,这种情况解决的话就是对每个环节严格要求,制定奖罚措施,责任到每个环节,还有你们厂损耗报废确实也多了点(可能对你们生产的产品不熟悉只是我个人观点)。第二个问题:更好解决,在自己工厂提拔人员或者另外招人跟着现在的主管当学徒,具体的看新员工的技术和主管以后的工作状态来定,新员工能力适合本厂而主管还是老样子当然直接开掉主管新员工顶上,这样不会导致公司生产效益,另外一种情况就是主管看到来新员工跟自己当学徒肯定有压力(除非这个主管真的不想在你们工厂发展要不傻子也知道跟着自己当学徒是什么意思),工作状态转变,这不就是工厂想要的结果吗?现在很多员工就是感觉工厂离开了他没办法运作,所以这要看一个老板如何管理了。

这只是我自己的看法,希望能帮到楼主,顺祝商祺!

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hongfadianzi1688
hongfadianzi1688 回答时间:2012-05-20 11:55
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员工和你们不同,他们只需要完成相应的工程指标,不需要考虑其他,他们只会为自己考虑,而老板不一样,老板必须同时为自己和员工们考虑,一方面要考虑工厂的盈亏;另一方面要考虑员工们的工作效率。
说起员工工作效率,影响的因素有很多,比如:大的影响有国家政策和市场需求,小的影响就是由大影响带来的,比如企业的盈亏状况,老板的性格好坏,对员工的关心程度等。
员工们大多不会为工厂考虑,因为他们的“主人翁意识”不强,因为工厂不是他们的,他们只需要工作,不考虑盈利,到时候拿工资就行了,他们只在乎短期利益,比如今天拿了多少工资,这个月奖金多少,有有没有福利等,老板需要多培养员工的“主人翁意识”,让他们把眼光放高一点,长远一点,当然,这不是很容易,如果员工的眼光长远,他就可以自己当老板了,你们需要让他们知道,他们的利益和企业的利益时息息相关的,有时候要为长远利益考虑。

人管人、累死人,制度管人、约束人,文化管人、管住魂。
要想管理好企业,制度是必须的,但企业文化也很重要,可以用一些方式提高企业文化,比如,记住每个员工的生日,生日的小礼物不会花多少钱吧,了解员工们的家庭状况,老人的补品也不会花太多钱吧。这些小小的举动,会让员工们很感动,因为,这些小事情很容易被忽略,但他们会感觉到,被人重视的感觉。一般的老板只能让员工为他卖命;而好的老板,员工会为他拼命。这就是企业文化的重要性。

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林风军913
林风军913 回答时间:2012-05-20 10:44
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对于你的描述,大致理解了一点。

逐个给你分析:

第一,对于报废率,为什么要考虑报废率呢,再说你这个报废率也太大了吧,是机器老化不行要更新换代那就换机器,但我觉得应该不是机器的缘故。是人的因素,你没找出报废的原因,从机器开动的那一刻之前你就应该想好,落实到每一个技术工人,每一个技术环节,谁负责这一块,谁负责那一块,拒绝懒散,推卸责任的员工,能可再招,也不可让其蔓延下去,从源头上治理,这一点没搞清楚,你就永远是那么高的报废率,另一个是生产不经理的责任了,一批次货的生产,怎么可能到最后清点出来,少数的还在生产,这是不允许的,是采购配料不足还是什么原因,报废料是要考虑,但是考虑那么多的报废料进去后货做出来还是不够,那这个生产部经理就是责任不到位了,我觉得应该请一个懂技术的经理,可以在你们的技术员工里竞选出来,或者是老的技术工人,为什么不这么做呢,一来他们有经验,而来对于这个报废率的研究解决也是一个很好的办法,这也是对员工的一种激励方式,大家觉得可以升任经理,觉得有前途大家就会去专研技术,至少工作上会更认真,这也是人事部要考核的一个标准。这是对你第一个问题的解释。

第二,还是经理的不尽责,你说了,既然这个经理技术也不行,态度也不行,跟老板有没什么亲戚关系,为什么不辞他呢,我觉得换你都比他好,因为你看到了问题的所在,只是还没找到解决的办法,,其实你这两个问题就只是一个问题而已。你们不怕销路,就是生产的环节。大可不必去从新招人,去找一个拿着高薪不懂技术会因为私人原因,而不把公司利益放在第一位的经理人,干嘛不把他辞了呢。

所以最后总结一点,你们公司是对技术性要求很强的一个公司,所以我建议应该考虑员工的激励方式,薪金空间和升职空间,为什么一定要到外面去找呢,留出时间留出经历来培养自己的员工,让员工觉得公司重视他,给年轻人机会,允许员工犯小错误,允许员工钻研技术,改进技术。我觉得可以做个小活动,分组讨论报废率的问题,给公司的献策献意的活动,小许的奖金激励,让员工有参与的积极性。

把这问题解决了,公司效益就上去了,一点建议,浅薄之见。

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yszz2010
yszz2010 回答时间:2012-05-20 09:56
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你好,按照你上面的说法,原因都处在主管身上的话,事情可大可小。可能还会影响员工的积极性。你必须花时间去了解这个所谓的个人原因是什么,是工资待遇,还是觉得自身得不到更好的发展,还是本身的性格有问题。必须去想办法知道或者解决。像前两点很好解决,在适当的范围里满足他的要求。如果是后者的话,那必须得换人,有一种疗法叫做休克疗法,如果这个主管在你们工厂都起到了反作用了,那他以后的发展空间会越来越小,知道弄到不可收场的地步,到时候的损失会更惨重。

单独去培养员工起来确实不现实,建议可以给主管配备一个副手,跟着学习什么的,另一方面,必须要保持发布招聘信息,这样的人才,虽然少,但是不会没有,招到了,可以放在厂里实习一段时间,觉得可以了,就让主管走人

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欧竣皮具
欧竣皮具 回答时间:2012-05-19 19:25
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我们是做钱包厂,有很多时候也会出现数量差距的问题,但是没有楼主说的这么严重,我决定数量缺失问题的话首先应该从下料的源头查起,明确这批订单所下的数量是否准确;其次,像我们厂的话所以的报损单片和成品都是集中在一起的,到出货时按照实物来计算损耗;再次,要提早清点批次生产的数量,做到及时补数,不要等到出货时才发现数量不够的问题。

关于管理上的问题,如果说部门管理因为个人问题,作为一个老板,应该多关心自己的员工,在平时要多和管理交流,再一个问题就是对于这个管理来说他对自己不存在竞争和压力,才会将情绪带入工作当中,这个对工作相当不负责的一种表现,此时作为老板应该对其施加点压力,比如培养后备储蓄干部,随时提升顶替不同岗位的需要,要让其体会到这个工厂不是离了谁不行。一个工厂对管理来说一定到指定相应的绩效考核制度,做到奖惩相辅,能起到相应的激励辅助作用。

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崧源科技
崧源科技 回答时间:2012-05-19 17:36
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一流程:这个可以用数据化来操作。例如:一个订单为2000.为考虑损耗报废等因素会做到2100-2300左右;那在生产前生产是要去仓库领料的。今天的生产量是多少那就领多少料来出。假如今天领到的料是800个。那生产今天实际做了多少个?损耗报废多少?剩余多少?这样就不容易出错。工厂再小,都人有一个生产文员来专门做这些事。每天的统计工作一定要做好的。。

二管理:既然这个人不想做,那一定有原因的,打出原因来。。问一下跟他走的近的人,看到底是怎么回来。不可以因为工厂不想麻烦就一直容认这样的事出现。那工厂损失的将会比找一个新人来更大。所以老板自己要权衡清楚。再有一个原因就是钱不到位。人既然是出来做事,自然跟钱有关的。你的那位主管应该年纪也不小,家里都会有负担。那可不可以以生产提成的方式。让他有动力呢?假如你们生产2000个产品,那损耗报废率低,生产量高时就给多一些奖金。如果损耗报废率高,生产量低,又出现像上述所说的问题,出货时才发现还在生产的现象,那就不给或少给。这样,大家提前把这个事说清楚。事情到头上有单有据,谁也不能低赖。这样人的积极性应该会高一些。

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