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我为宝宝狂

3年10倍的增长,为什么到现在还是没有把投资收回?公司越干越套牢

公司越干越套牢。怎么办!日复一日,年复一年,只看到账本上的数字越来越大。每个月的盈利都全部的进入到公司的周转中,要保证销售的增长,要保证经营规模的扩大,就要不断的投入投入!却似乎身无分文!公司从40万到现在的400万(包括应收应付,和商品库存),却看不到真金白银!作为经销商,每个月回来的款项,很快又会支付出去,有盈余就会考虑新品牌的引进,或者新渠道的开发,因为只有这样公司才能不断的进步,不断地扩大!才不会落下!才不会被上游厂家和下游的客户抛弃!公司成长性是好的,单现在面对明年100%甚至是200%增长的计划,都感到心有余悸了!对我而言,停滞就是倒退,就会很快的被其他的经销商赶上。因此只能不断地进步进步,但是什么时候才能把财务数字变成真金白银呢?上帝!有人收购我把!阿门!

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马云:做企业要掌握节奏

 做企业跟做人的道理一样,一个人如果不为明天、后天活着,他就没有希望和信心。但是如果老为了明天、后天活着,不为今天活着,不活在当下,也很累。 

企业发展规模要控制,没有东西不可以停下,只是你愿不愿意停下。这是你自己的决定,自己的选择。

不管你做多大规模,一定要给自己留有利润空间,否则你是经不起生一场病的,一定要给今天留一点。

经济形势好,你可以多发展;经济形势不好,就稍微调整。我判断经济形势是这样的,越来越好的时候,我是越来越小心;经济形势不好,我全力进入。根据你的看法自己把握节奏。

舒象会:成本核算中的数字魔法

曾经在外放了一句狂言:“中国的中小企业90%不会算帐!”当时说这句话的时候没经过大脑分析,随口而出,没想到说者无意,听者有心,这句话被人抓住了,非要我就这一问题来个细谈,而且要当着很多企业主的面细谈。

借这个话题,把某些认识写出来,给大家先砸砸砖再说。

曾经有一个朋友,他是这么给产品定价的:

(原材料成本+人工成本)*1.35=出厂价

原材料成本包含:主材,辅材,外加工费用。

人工成本:意指一线工人的工资。

他问我合不合理,我说不合理。你这样核算价格,赚了是糊里糊涂赚的,亏了也是梦里就亏了,不管亏赚,最终都找不出问题的原因。

我给他阐述了我的理由,为了说明方便,我给他举了个实例:

两款产品,其中一款原材料成本为10元,人工成本为1元。另外一款产品,原材料成本是1元,人工成本是10元。按他的算法,两件产品都可以统一这样算:

10+1*1.35=14.85元。那么最终的出厂价为14.85元。

下面我们就这个问题分析一下。

首先说一个大的规律问题,一般的中等劳动密集度的中小企业,假设你每个月开出的一线生产工人工资为10万元,那么你的房租,水电,管理人员工资,工商税收,业务应酬,各种烂帐风险等等开支,控制到极限一般也得开支20万元。这还算是管理最优秀的企业,如果管理不好的企业,这笔开支要达到5060万元。在这里我就取最好的企业,以20万元来计算。换算一下,也就是说,你每付出一元的人工成本,你就得付出二元的其它成本,这下有意思的事情就出来了。

前面的那个例子,以第一种情况来计算:

原材料成本10+人工成本1+其它成本2=13元。每件净盈利为1.85元。

以第二种情况来计算:

原材料成本:1+人工成本10+其它成本20=31元。每件净亏损16.15元。

这就是数字魔法,同样按35%的“利润”计算,最后的结果却完全不同。 

当然,我这儿列举的是两种极端情况,大家在核算成本的时候很容易发现问题。但是当两者比较接近的时候,甚至是差不多介于盈亏的边缘的时候,很多人就会犯晕了,搞不清那些微妙的关系。特别是企业所生产的品种比较多,平时又忙又乱,那就真的会是一本糊涂帐,变成赚不知怎么赚的,亏不知怎么亏的。明明有钱赚的订单却以为亏本而丢掉,明明亏本的订单却误以为有钱赚而乐呵呵地接来做。

张勇刚:资金流动效率决定成功比例

无论你怎样把握好资金的储备,都需要做到资金的快速流动性,这是最重要的一个操作环节。

 有的人一味的计算一年经营的产品利润有多少?这样很容易把自己算计进去,更多都是糊涂账。比如,今年我投入100万元资金,产品利润保证在30%就胜利了。其实,这是赔钱的计算方式。 

因为,这样的计算方式意味着资金投入期是一年,回收的风险增大了不说,再除去相关的经营费用,到了年底怎么算都是赔钱。然后就一门心思的开始琢磨怎样提高产品利润来转亏为盈。 

按正常的经商思路,应该是按月计算投入产出比,也是更应该按照资金流速来核算投资风险度。如果你每个月的资金流速很快,或是力争做到了月均平稳循环,你产品的利润就算在12%-15%,你一年下来的利润总和是乘以9-10倍的。并且在每个月的资金流转回来后,你可以用利润来逐步冲抵投资本金,关键是投资的总体风险也被大大降低! 

谈到计算方式不得不说的是那句老话:吃不穷,喝不穷,算计不到就要穷!

所以,做渠道销售的商家要学会把资金调配好的同时,也要懂得算计式规划:

1、有按月结或压月结的客户,要把账期合理划分。也就是把客户的结账期按照月初、月中、月末的形式分散开,把客户量做起来之后,你会发现每天,每周都有资金回笼,这样就形成了良性循环! 

2、把主力型产品的备货量放到最低!一定不要因为主销的产品,你就加大库存备货,这样很容易把整个资金链拉断,实际的资金管理经验告诉我们,不要只顾把鸡脑袋做大,而忘了鸡屁股! 

3、控制好新产品的进入!很多商家一看生意做得不错,为了整体拉升销值,就开始引进更多的产品。这样的做法不是不可取,是要有节奏感,引进产品增加销量是要有个前提,在你的利润总额已经达到3-4倍覆盖了投资成本的时候才能去思考的问题!提前了,危险系数极大!即使你搞的声势多么的浩大也无济于事,这就是生意经里的著名教诲:办喜事敲锣打鼓也赶不上一挂鞭!

4、不急不躁!虽然你的利润很高,但还是存在最初期资金积累时期。因为,销值的基数比较小。所以,你现在要做的就是稳扎稳打的把每月的总投资数做大。基数大了,求发展的时机就会来临!虽然都在说要滚雪球式的发展,其实,这是对表象的一种误读。很多人理解的是资金要点点滴滴的积累起来,但总是滚不大!而且会越滚越难滚,最后只能靠爬才能前进。真正的滚雪球不是单纯的指资金累积,更多的是指智慧与觉悟的逐步提高。正所谓,智者不惑,觉而不迷。这是一种心智的历练,绝不是下下决心那样的简单。 

有了成熟的综合分析能力之后,你将会马上又面临其它更多更难的判断与决定。

张积康:公司投资也要踩刹车

一个优秀的企业家,都具备会经营企业,也懂得把握时机扩大经营,抢占市场的份额的特质。但是他们又有一个更可贵的共性,就是会踩“刹车”。懂得企业在成长的不同的阶段,适当踩一踩“刹车”。不但不会影响企业的发展,而且会使企业稳步的做强、做大。

    我个人觉着你的公司也应该踩一踩刹车了。这个刹车不是刹企业发展的车,而是踩一下投资的车。因为作为企业,发展是需要不断的投资,但是这个投资也需要严格 掌握一个计划额。也就是专业人士常说的投资“鸡蛋不能放在一个篮子里”投资需要组合。那么掌握一定的现金就是组合的重要的一部分。也是企业正常发展的必 须。

建议你,可以根据自己公司的情况,给公司确定一个投资额,假如你确定以现在的价值400百万作为投资的额度,那么从现在起,就要把每一笔生意的利润提出来,只能使用确定的投资范围额的钱再投入生意。这样你的现金就会不断的增加。

其实这样既不仅不会耽误你公司的发展,你算一下,你的原始投资增长十倍才到400百万,如果现在400万只需增长一倍,就是800万,这是一个了不起的增长额。

但是他的好处还在于你有了现金,规避了挣多少投多少的风险。同时有了资金也可以在需要临时重点投入的情况,重点投入,避免了有了好的产品却没有更多的钱投入的尴尬。

以上只是根据你的问题给予的建议,仅供参考。

其他网友答复

你从表面看,是没赚到钱,其实从深了去看,你是赢利的,因为作为一个公司来说,他的某些赢利是无法从表面看出来的,比方无形资产方面,无形资产包含的东西很多,比如商标的品牌知名度,美国可口可乐的商标就价值几千万美元,你公司这些年来留给顾客的诚信度等。这些是无法用钱来购买的,他也是一种资产。 

我看你是在骄傲吧?不赚钱,那你公司从40万到400的规模,其资本是从哪儿来的啊?不会是举债经营吧?当然经营公司也不必只顾无限的多大,也的根据自己的实际情况和经营能力,做合适的发展格局,贪大求洋,战线太长、、、都是很多公司最后垮台的根源。

答案创立者

永不后悔的人
御使 采纳率:75% 回答时间:2010-12-03 18:07
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身披霞光的月下老人
身披霞光的月下老… 回答时间:2010-12-11 08:32
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我为宝宝狂你好:

    一个优秀的企业家,都具备会经营企业,也懂得把握时机扩大经营,抢占市场的份额的特质。但是他们又有一个更可贵的共性,就是会踩“刹车”。懂得企业在成长的不同的阶段,适当踩一踩“刹车”。不但不会影响企业的发展,而且会使企业稳步的做强、做大。

    我个人觉着你的公司也应该踩一踩刹车了。这个刹车不是刹企业发展的车,而是踩一下投资的车。因为作为企业,发展是需要不断的投资,但是这个投资也需要严格掌握一个计划额。也就是专业人士常说的投资“鸡蛋不能放在一个篮子里”投资需要组合。那么掌握一定的现金就是组合的重要的一部分。也是企业正常发展的必须。

    建议你,可以根据自己公司的情况,给公司确定一个投资额,假如你确定以现在的价值400百万作为投资的额度,那么从现在起,就要把每一笔生意的利润提出来,只能使用确定的投资范围额的钱再投入生意。这样你的现金就会不断的增加。

    其实这样既不仅不会耽误你公司的发展,你算一下,你的原始投资增长十倍才到400百万,如果现在400万只需增长一倍,就是800万,这是一个了不起的增长额。

    但是他的好处还在于你有了现金,规避了挣多少投多少的风险。同时有了资金也可以在需要临时重点投入的情况,重点投入,避免了有了好的产品却没有更多的钱投入的尴尬。

    以上只是根据你的问题给予的建议,仅供参考。

 

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mjeas2012
mjeas2012 回答时间:2011-03-05 09:59
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  • 网址:www.mjeas.com
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峰哥哥1982
峰哥哥1982 回答时间:2011-02-23 10:56
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有时候,仅仅是规模的不断放大,可能在带来利润的同时也带来成本支出的增加和资金利用率的考验。适当地调整下企业结构(主要指盈利侧重点的调节),或许更有利于你的生存。

首先,你所遇到的问题也是同行所遇到的问题。(劳动密集型产业的困惑)

其次,利润主要来自对劳动价值的榨取(事实如此,虽然说法不好听)

再次,现在很多行业多有细分,从细分行业或许能有更高地回报率;品牌配置也有利于收益的稳定,较少周期性变动差异(季节性、营销周期、消费群体变化等)

然后,一个企业的生存,渠道和成本是最关键的。

        企业发展到了一定的规模,要再发展,不仅要有中间商,也有必要拥有自己的直销渠道(你这里的网站渠道,可以考虑从兼并和入股网站,来实现直销);为减少人力成本的波动(用工荒),需要适当进行技术设备改造,用适量的工人便能完成优质产品的制造;为规避原料成本波动,可以对产业链做适当地扩张兼并,并依据生产情况对相关原料商品采取适量地“期货套保”;为提高竞争力,在版权、设计等创意方面的支出,也可以通过与高校等设计单位的合作、引进相关创意团队、征集民间创意高手作品,并配套知识产权保护能法律保护(商标,版权,创意等申报只是产权保护),形成系统的企业知识产权体系。———企业源动力、企业文化不仅有了,而且能创造财富。以后,自己的品牌也值钱,只给代理,不出让。

最后,祝你成功!握手露齿笑

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kecin45689
kecin45689 回答时间:2011-05-22 10:46
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马云(jackma)在2011-01-24 13:30的发言:

   做企业跟做人的道理一样,一个人如果不为明天、后天活着,他就没有希望和信心。但是如果老为了明天、后天活着,不为今天活着,不活在当下,也很累。

   企业发展规模要控制,没有东西不可以停下,只是你愿不愿意停下。这是你自己的决定,自己的选择。

   不管你做多大规模,一定要给自己留有利润空间,否则你是经不起生一场病的,一定要给今天留一点。

   经济形势好,你可以多发展;经济形势不好,就稍微调整。我判断经济形势是这样的,越来越好的时候,我是越来越小心;经济形势不好,我全力进入。根据你的看法自己把握节奏。

台州喜洋洋童装厂在2011-01-27 12:03的发言:

 马老师的观点我非常赞同,尤其是“我判断经济形势是这样的,越来越好的时候,我是越来越小心;经济形势不好,我全力进入”。日本有个家族企业,叫什么名忘了,记得好像在20世纪70年代的时候,日本的房地产经济非常红火,但该企业的掌门决定将手里所有的地产项目抛售并投向另一大家都不看好的项目。他的幕僚就质问他:为什么把这么好赚钱的项目抛售。掌门回答:所有的项目一到最高潮后马上会跌入低谷。果然不出所料,2年后,日本的地产经济泡沫破灭。幕僚们这时才恍然大悟。

 

我给楼主一句话:你只要掌握终端消费才可能逆转,否则,越陷越深。

所有的项目一到最高潮后马上会跌入低谷,呵呵,这个“最高潮”最难把握了,又有几个人能在最爽的时候停止运动呢

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冷库灭鼠专家
冷库灭鼠专家 回答时间:2011-05-22 15:50
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实际上好多的大企业的净资产没有几个钱,只是在养活了和企业有关的一批人而已~~~~~~~

乡镇企业买断的时候,我们这里一家上百亩地的棉纺厂,净资产竟然只有一万元!晕

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xmlujianfa
xmlujianfa 回答时间:2010-12-06 14:01
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无形资产、固定资产也是一种资产,相信你做得还是不错的,不一定要见到真金白银。

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laoliu789789
laoliu789789 回答时间:2011-05-14 14:16
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看你对未来行情的判断如何,如果认为现在是发展有黄金时期的话,可以乘胜追击;但也要控制好新投入的节奏,过犹不及啊!

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广东東泰封箱胶带
广东東泰封箱胶带 回答时间:2011-05-14 12:45
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只要你还活着。就证明你有能力生存下去!

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进口轴承FAG
进口轴承FAG 回答时间:2010-12-10 15:51
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企业在发展壮大,所以看不到资产。这是一个阶段突破了你就有钱了。

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guoshengfang972417
guoshengfang9724… 回答时间:2010-12-09 18:36
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